Дмитрий Бессольцев, ALP Group: «Импортозамещение делает госпредприятия самыми большими новаторами современного рынка»

Какие основные потребности организаций-заказчиков сегодня и в перспективе? Как это влияет на требования к ИТ-инфраструктуре?

Быть активными заказчиками ИТ-услуг сегодня вынуждают сразу несколько жестких трендов: давление регуляторов (например, нормативная база импортозамещения ИТ, ФЗ-54 и онлайн-кассы в когда-то консервативном ритейле); повышение скорости внешних и внутренних изменений ИС, её приближение к потребностям бизнес-подразделений; настоятельная потребность в получении ИТ по принципу: «быстрее, дешевле, качественнее».

К ИТ-инфраструктуре и сервисам это относится в первую очередь — как к фундаменту для всего остального. При этом и госкомпании, и коммерческий сегмент Enterprise (в том числе, в ритейле) совсем не намерены «соблюдать законы ради законов». Они действительно хотят улучшений и выгод, которые дает эта трансформация. Например, того же накопления объективных данных о том, как кассы выдерживают пиковые нагрузки, как часто ломаются, какие компоненты лучше проактивно заменить (проведя упреждающую сервисную программу по замене всех «слабых» блоков в конкретных моделях касс). Причем торговым сетям важно избежать связанных с этой ИТ-проблемой финансовых потерь. В масштабах крупной сети такие задачи можно решать, опираясь не на интуицию, а на объективные данные – скажем, поставляемые сервисом централизованного мониторинга и контроля (СЦМК). Объединение объективных данных с аналитическими инструментами позволяет точно оценить остроту проблем в конкретных торговых точках, соответствующим образом оптимизировать план обновления оборудования и получить значимый для бизнеса результат. Предотвратить большинство проблем, сократить средний срок реакции вендора на оставшиеся проблемы с блоками (в центре и регионах), уменьшить простои каждой кассы, сумму потерь за день в магазине и в регионе.

В СМБ картина немного иная. Постепенно растет доля компаний, которые стали связывать свои рыночные перспективы с доступностью своих ИТ-сервисов, с сохранностью данных, с отсутствием сбоев, со скоростью внесения изменений в ИТ-системы. Сегодня об этом спрашивают уже не «ИТ-шники», а генеральные и финансовые директора. А на подведение итогов ИТ-аудитов (т.е. выявление реального состояния ИТ и обсуждение путей системного улучшения ситуации) все чаще приезжают собственники активных средних компаний – и российских, и зарубежных.

Но после получения картины о состоянии «здоровья» ИТ у средних, да и у крупных компаний, начинаются другие проблемы. Выкинуть старые серверы и заменить их новыми, еще и в двойном количестве, в разных ЦОД-ах, бизнес не может. Миллионов на это у него просто нет. А интеграторы, особенно крупные, не слишком успевают, да и не хотят отвечать на требования средних заказчиков. Публичное облако – тоже не панацея. Взять тот же эффект «плохого соседа», когда скорость работы сервисов заказчика №1 страдает от нагрузки, которую дают на облако сервисы заказчика №2. Тут интеграторам надо бы предлагать не облако как решение всегда и для всего, а умные и более доступные гибридные схемы. И научиться точно оценивать стоимость владения гибридной ИТ-инфраструктурой для конкретных клиентов. А также прояснять ценность гибридной модели («после этих изменений доступность ключевого сервиса достигнет 99.9%, все инциденты по нему будут закрываться за час, а не за четыре»). Кроме того, важно отвечать юридически и финансово за свои рекомендации (SLA).

Конечно, нельзя не упомянуть импортозамещение, без особого шума переместившееся в список первоочередных практических задач для госпредприятий и госкомпаний. Важность этого для отечественного ИТ-рынка трудно переоценить, ведь государство остается крупнейшим заказчиком информационных систем. Кроме того, требования госзаказчика к новым ИС постоянно растут, а создавать эти решения предстоит опираясь на неизученное ПО и новые модели взаимодействия участников рынка. Это сочетание условий создает новое качество: структуры, подпадающие под действие нормативной базы импортозамещения, становятся главными новаторами современного ИТ-рынка. Принуждающими и свои ИТ-подразделения, и поставщиков решений к огромному количеству прикладных инноваций. В частности, расширяется использование сложных, но перспективных инструментов автоматизации (система централизованного управления ИТ-инфраструктурой на Puppet — один такой пример).

Давайте подробнее остановимся на том, как влияет политика импортозамещения ИТ на рынок?

Курс на импортозамещение в ИКТ выдергивает госкомпании и органы власти из зоны комфорта. И перемещает в зону быстрых инноваций, которые жестко регулируются, за которые нужно отчитываться и отвечать головой. При этом «магического квадранта Гартнера» для импортонезависимого ПО все еще нет. Реестр российского ПО очень приблизительно выполняет его функции, выявляя только «претендентов» — поставщиков ПО с положительными оценками только по «способности реализации». А все остальные, не менее важные «продуктовые» вопросы, заказчики вынуждены решать полностью самостоятельно. Выбор, тестирование, совместимость различных программных продуктов между собой и с существующей ИТ-инфраструктурой, длительная (на годы) нормальная (с точки зрения пользователей и администраторов ИС) совместная работа замещаемой и замещающей частей ИС, опирающихся на Windows и Linux. Особое значение имеет качество технической поддержки нового ПО и обслуживание комплекса системообразующих ИТ-продуктов как единого целого (по принципу одного окна, с гарантированным решением проблемы, на основе единого сервисного контракта), а также реальное соблюдение SLA в любой точке РФ не только на реакцию, но и на закрытие ИТ-инцидентов.

При этом крупные интеграторы остаются инертными и в этой новой нише. Например, они могут предложить администрации края провести полное обследование ИТ-инфраструктуры, причем, по традиционным для проприетарного западного ПО «лекалам». Без учета специфики импортонезависимых продуктов и их поддержки. А ведь, учитывая поэтапный характер импортозамещения, этих исследований должно быть несколько, они должны быть короткими (2-6 недель) и «ступенчатыми».

Ситуацию осложняет и то, что большинство разработчиков не готовы к масштабированию. Например, параллельная установка и качественная поддержка сразу в нескольких территориально распределенных российских ведомствах крупных импортонезависимых ИС (на 10-20 тыс. рабочих мест каждая) практически наверняка вызовет коллапс и катастрофу. Разработчикам особенно (но и интеграторам) надо осознать, что невозможно создать за короткий срок целостную, четко работающую систему техподдержки с единым SLA по всей России, даже для компании, для которой эти компетенции являются профильными. То есть, техподдержку импортонезависимого ПО нужно отдавать сервисным компаниям. Но только тем, кто уже гарантированно умеет это делать. И кто успел системно подготовиться к новым потребностям заказчиков.

Техподдержка – исключительно важный, но не единственный сервис для благополучного прохождения импортозамещения. Нужны также разные услуги, облегчающие и поддерживающие миграцию — с момента первых мыслей о выборе ПО, до передачи проекта на поддержку. А затем и до сопровождения новых ИС на протяжении их жизненного цикла. Отметим наиболее актуальные области для таких сервисов: выбор и проверка программ (стендирование, различные тестирования, оценка достаточности ресурсов оборудования для внедрения конкретного сочетания продуктов и пр.), вендорская техподдержка и поддержка комплексов продуктов из одного окна, обучение ИТ-служб и пользователей, сервис для объективной оценки результатов внедрения. Управление изменениями по реактивной и проактивной схемам, повышение отказоустойчивости решений (гибридная ИТ-инфраструктура).

В более широком плане можно сказать, что «сервисная обвязка» проекта импортозамещения должна охватить весь жизненный цикл ИС, на каждом его этапе. Показывая, как чувствуют себя старая и новая ИТ-инфраструктура в процессе миграции, а также предоставляя необходимые компетенции специалистов в удобной для применения форме, которая может быть интегрирована в корпоративную систему управления рисками заказчика. И снова подчеркну: без наработанных компетенций ни старые, ни новые ИС не работают, быстро нарастить их самостоятельно нереально, а вот приобрести в виде готовых услуг уже можно.

Может ли традиционная ИТ-инфраструктура обеспечить новые потребности или ее нужно существенно менять? Если да, то в каком направлении? 

Традиционной ИТ-инфраструктуре не хватает гибкости и прозрачности. У заказчиков нет полной информации о ее состоянии, нагруженности, критичных ошибках и проблемах, которые изо дня в день заставляют бизнес терять деньги и репутацию. Представьте ИС на 2-4 тыс. пользователей в большой компании, которую надо тиражировать на 20 регионов. Но бюджеты на это выделяются по остаточному принципу. И закупка ресурсов под внедрение и контроль тиражирования (т.е. проводимых изменений) происходят тоже «как-нибудь». А потом заказчик удивляется, почему ИС в регионах так и не взлетает, откуда эти финансовые потери и что теперь делать. Такие ситуации выявляют давно назревшую проблему — традиционная ИТ-инфраструктура должна коренным образом измениться. Чтобы просто и быстро масштабироваться, вовремя меняться под потребности компании. И чтобы компания не считала ее вечным «черным ящиком».

Эти вопросы частично решаются и сейчас. Но облака тут – не панацея. Например, я не представляю, какой объем работы должен быть выполнен, чтобы государственные информационные системы (ГИС-ы) в полном объеме перевести в SaaS. В коммерческих компаниях все еще сложнее: ресурсов для «перекладывания ИС» на SaaS просто нет. А «зоопарк» систем здесь даже больше. Т.е. модный нынче лозунг «все – на SaaS» — это утопия. Значит, нужны гибридные решения: например, внутренние ИС ведомств можно разместить на IaaS или использовать гибридную схему – традиционная инфраструктура + IaaS. Сервисы, общие для многих ФОИВ-ов (и РОИВ-ов), сделать доступными по модели SAAS.

К этому нужно подходить грамотно – рассчитывать мощности для IaaS не «впритык», а с понятным прогнозом «на вырост». Понимать, во сколько точно они обойдутся. И сколько ресурсов потребуется, если пользователей ИС станет, скажем, на 100 или на 1 000 больше. Поскольку инерция тут велика и «по щелчку» невозможно поменять традиционную ИТ-инфраструктуру на инфраструктуру нового типа, модернизацию последней нужно улучшать пошагово. Например, тот же автоматизированный анализ и сайзинг ресурсов в IaaS (сервис на платформе СЦМК) точно покажет, сколько ресурсов нужно, чтобы ИС «взлетела» во всех регионах и заработала с заданным быстродействием. А не оказалась очередной головной болью и статьей убытков.

Должен ли переход к новой ИТ-инфраструктуре носить революционный характер или организация может двигаться эволюционно?

Только эволюционно. Сервисная «обвязка» позволяет сделать переход оптимальнее и проще (подбор стека отечественных продуктов, их тестирование и стендирование, вендорская поддержка и шеф-надзор над тиражированием решений). Но было бы ошибкой полагать, что переход к новой инфраструктуре компания, даже крупная, может выполнить исключительно своими силами. Компетенций даже очень грамотной ИТ-службы почти наверняка не хватит (ведь команда проходит этот путь впервые и не имеет особых технологических и методических наработок для упрощения этого перехода).

Масштабирование ИС (особенно если в ней постоянно расширяется импортонезависимая зона и в то же время существуют высокие требования к качеству работы, централизованному управлению и отказоустойчивости) может потребовать более современного или отличного от традиционного подхода к проектированию ИТ-инфраструктуры. Особенно, если задействована гибридная схема. Если же компания смотрит на Open Source, там, например, часто возникает потребность в Open Stack. Но этот сложнейший комплекс ИТ-служба почти гарантированно не способна полностью правильно настроить и масштабировать; это чрезвычайно сложное решение, рассчитанное на крупные внедрения. Десятки начатых и заброшенных проектов с использованием Open Stack это подтверждают.

И тут недостающие компетенции, приобретенные по схеме аутсорсинга, реально помогут заказчику упростить трансформацию ИС и снизить риски. Сразу оговорюсь: это должен быть именно поток компетенций, который поставляется непрерывно – от предварительных этапов внедрения до поддержки благополучно измененной ИТ-инфраструктуры. Который закрывает все вопросы: по аппаратной части, системам виртуализации, слою 1С+СУБД, по платформам документооборота и пр. Нужны и наработанные связи с разработчиками ПО, умение обрабатывать и применять полученную информацию от вендоров. И, наконец, технологии, навыки и методики, позволяющие малыми силами значительно улучшать характеристики ИС. Это может, например, непрерывный аудит, который дает регулярные мини-срезы по состоянию ИТ-инфраструктуры, готовые к использованию заказчиком. А может быть полноценная система экспертной поддержки процесса трансформации, основанная на полномасштабном применении СЦМК.

Где баланс между ИТ-компетенциями заказчика и аутсорсера, сдвигается ли он?

У большинства клиентов (госкомпании, крупные коммерческие предприятия) в последние три года потребность в глубоких компетенциях в ИТ устойчиво растет, а сами компетенции вымываются. Идет гигантский отток кадров, особенно из регионов. Чтобы нивелировать этот тренд, сегмент Enterprise объединяет собственные Центры компетенции (разработка и поддержка, другие), начинает обмениваться компетенциями на коммерческой основе. При этом ИТ-компании, все равно в выигрыше, так как они более привлекательны для зрелых ИТ-специалистов (уровень задач, рост).

Если же говорить о балансе между компетенциями сторон – заказчики должны традиционно сохранять в штате квалифицированных CIO и ИТ-менеджеров. Т.е. профильных управленцев, играющих полностью на их стороне, компетентно защищающих их интересы. Примеряющих вектор развития, прорисованный внешней ИТ-компанией или консультантами, на свой бизнес и оперативно корректирующих его. Именно эти люди, сочетая бизнес-, ИТ- и процессные, проектные компетенции, добиваются того, чтобы бизнес и информационные технологии не разрывались. И этих людей постоянно нужно усиливать. Потому что, чем выше зависимость бизнеса от ИТ, тем больше самому бизнесу нужно понимать в технологиях.

Как организации на практике получить высокий уровень и объем ИТ-компетенций, достаточный для развития информационной системы с учетом всего сказанного?

Чтобы покрывать возросшие потребности в бесперебойно работающей ИТ-инфраструктуре и в ее обслуживании, организациям нужно привлекать сторонних профессиональных поставщиков ИТ. «Подкармливая» с их помощью ИТ-инфраструктуру компетенциями и сервисами, помогающими последней постепенно меняться, наращивать надежность и отказоустойчивость – не всегда «большой кровью» и за большие деньги. Получить абсолютно все компетенции у одного поставщика нельзя, т.к. сложность и разнообразие технологий, которые нужно применять, слишком велики. При этом территориальная распределенность самих организаций никак не помогает. А давление «узла» современных трендов лишь обостряет ситуацию. И тут наилучшим кандидатом оказывается внешний поставщик ИТ-компетенций, который системно подходит к вопросу создания их потока (тщательно выбирает системообразующие продукты, привлекает, обучает, удерживает кадры, создает новые услуги), входит в альянсы с вендорами ПО, давая им понятные и весомые преимущества (избавление от «не их» запросов, улучшение качества обслуживания клиентов), работает с региональными партнерами, предоставляя им новые рынки для их сильных компетенций (Open Source, коммерческое ПО, оборудование). И гарантированно привносит нужные компетенции.

Каковы ключевые тенденции развития ИТ-аутсорсинга на ближайшую перспективу?

Один из основных драйверов роста рынка ИТ-аутсорсинга (+20% в 2018 году) – новые ИТ-услуги, давно востребованные заказчиками, но появившиеся только сейчас. Примерами могут служить: комплексное ИТ-обслуживание магазинов и ресторанов быстрого питания, сервис по предотвращению падения быстродействия приложений, сервисы, повышающие надежность инфраструктуры для СМБ, услуги, облегчающие миграцию на Linux и др. Все они точно ложатся в канву цифровой трансформации предприятий, т.е. решения старых задач бизнеса новыми методами, существенно опирающихся на тщательно подобранные ИТ-инструменты (то самое «быстрее, дешевле, качественнее»). Создавать ли эти сервисы самостоятельно, чтобы трансформироваться или покупать у внешних поставщиков – другой вопрос. Но, если эти сервисы, все же, будут покупаться «на стороне», это сильно подхлестнет рынок ИТ-аутсорсинга.

Вырастет и доля альянсов, организованных ИТ-компаниями среднего размера, ориентированных на реальные потребности клиента и способные перекроить под них весь свой продуктовый портфель. Эти компании достаточно компетентны, чтобы играть на рынке больших заказчиков, тщательно прорабатывать и заключать сильные взаимовыгодные партнерства, находить форматы «выиграл-выиграл».