Ирина Журавлева, директор по информационным технологиям холдинговой компании «Сибирский Цемент»: «ERP-система позволила сократить время обслуживания клиента больше, чем в два раза»

Ирина, расскажите, пожалуйста, какую роль играют информационные технологии в бизнесе холдинга «Сибирский Цемент»? Из чего состоит ИТ-инфраструктура холдинга в целом? 

Как и во многих других современных компаниях, в холдинге «Сибирский цемент» ИТ играют практически ключевую роль, мы идем по пути автоматизации все большего количества бизнес-процессов. Мы сделали вывод, что необходимая норма задействования ИТ в нашей компании – 24 часа, 7 дней в неделю, 365 дней в году. И если раньше мы могли отключить какой-нибудь сервис на пару часов, зная, что практически ни для кого это не будет критичным, то сейчас такую ситуацию сложно представить. Все улучшения ИТ-инфраструктуры мы изначально делаем с нацеленностью на ее круглосуточную работу – теперь от этого зависят все важнейшие бизнес-процессы, в частности, производственные. Когда-то ИТ несло, в большей степени, некую обслуживающую функцию и касалось скорее административных процессов – управления персоналом, ведения общей документации, взаимодействия сотрудников и т.д. Теперь же у нас все более развито.

Если говорить о самой ИТ-инфраструктуре компании , нужно сначала понять, что внутри холдинга мы имеем ряд активов, подчиняющихся головному подразделению. В структуру «Сибирского цемента»  а входят предприятия по производству цемента и цементного сырья:  ООО «Топкинский цемент», ООО «Красноярский цемент», ООО «ТимлюйЦемент», ООО «Горная компания», предприятия  по производству строительных материалов на основе цемента: ООО «Комбинат «Волна», ООО «Сибирский бетон», а также сервисные предприятия:  ООО «ЗапСибЦемент», ООО «КузбассТрансЦемент», ООО «Торговый Дом «Сибирский цемент» и ООО «Сибцемсервис». Департамент ИТ включает группы системного администрирования, техподдержки, поддержки бизнес-приложений, в которой, в свою очередь,  работают профильные специалисты по поддержке Microsoft Dynamics AX. 

Cхема централизации была выбрана руководством холдинга с целью поддержания единой методологии использования ИТ-сервисов во всем холдинге. Применение разрозненных принципов работы в подразделениях зачастую существенно усложняет их контроль, увеличивает риски снижения качества реализуемых процессов, и как следствие, падения эффективности производства в целом. Централизация ИТ позволяет холдингу, например, оперативно и одновременно получить модификации систем, расширить функциональность, а также снизить нагрузку на пользователя на местах. 

Внедрение ERP-системы впервые было реализовано почти 9 лет назад на одном из предприятий холдинга. Почему тогда была выбрана именно платформа Microsoft Dynamics AX? Каких результатов добились в результате первого проекта и почему принято решение тиражировать систему на все предприятия холдинга?

Честно говоря, сделанный нами выбор ERP нельзя назвать осознанным.  В 2005 году мы поняли, что система 1С не соответствует нашим требованиям с точки зрения функциональности, производительности и ряда других параметров. Тогда в компании уже начали формироваться определенные методологические принципы управления, аналитические отчеты с описанием ключевых результатов, «планок», которых должен достичь в своём развитии наши бизнес-процессы. Для успешной реализации получившейся методологии, требовались явно большие мощности, чем могла предоставить используемая на тот момент платформа 1С. Тогда мы приняли решение о внедрения новой системы, для чего пригласили стороннюю компанию. Выбор был сделан в пользу Microsoft Axapta 3.0. В процессе внедрения и эксплуатации мы совместно с подрядчиком столкнулись с рядом проблем.

К 2007 году приняли решение о поддержании системы самостоятельно. Версия 3.0, спустя два года после ее внедрения, уже стала неактуальной, и руководство холдинга  объявило тендер с целью выбора новой системы, по результатам которого в финальный раунд вышло два продукта – SAP и обновленная версия Microsoft Axapta. В конечном итоге выбор был сделан в пользу последней, и тому есть ряд причин. Во-первых, у нас, по сути, уже была команда с опытом внедрения (более того, к тому времени сертифицированная), крепкий костяк обученных людей, знающих принципы работы систем на базе этой платформы. Во-вторых, стоимость SAP в нашем случае была значительно выше. Мы понимали, что при меньших затратах, используя Microsoft Axapta, у нас есть гораздо больше шансов получить лучший результат. Кроме того, для основных целей холдинга не требовалась универсальная система, нам хотелось получить некую методологию, уже заложенную в решение систему.

Мы заключили договор на поставку 210 лицензий Microsoft Dynamics AX с системным интегратором «КОРУС Консалтинг». Сделка была реализована по схеме MultiSite Agreement, что позволило холдингу использовать лицензии для семи инсталляций – на всех автоматизируемых производственных предприятиях холдинга, а также в управляющей компании.

Изначально мы производили автоматизацию на производственных активах. За поставкой лицензий Microsoft Dynamics AХ мы вновь обратились в «КОРУС Консалтинг». В конечном итоге, общее число пользователей в «Сибирском цементе» составило более 470.

В 2012 году был завершен важный этап проекта -  на базе Microsoft Dynamics AX было создано единое информационное пространство для всех ключевых активов компании. Мы смогли перейти от использования разрозненных приложений и ручного труда к единой информационной среде, регламентам и унификации. 

Решение о тиражировании системы на все предприятия холдинга было принято в связи с единой учетной политикой, по которой работают все его предприятия. Кроме того, в данном случае было очевидно удобство и точность получения результатов работы предприятий, достигаемые за счет консолидации данных в единой системе. Еще на стадии внедрения первой версии решения в холдинге был создан пул единой номенклатурно-справочной информации (НСИ), реализованный в системе.  Любой предмет, используемый на наших предприятиях, будь то болтик или гаечка, имел единый номенклатурный номер. Был настроен процесс автоматического поступления заявок из системы предприятий в систему ООО «Торговый Дом «Сибирский цемент», ответственного за закупки. В случае использования разных систем и программного обеспечения мы бы столкнулись с множеством проблем – неминуемо встал бы вопрос о приобретении дополнительных коннекторов, организации процедуры импорта данных и т.п., что опять-таки привело бы нас к лишним трудозатратам.  В связи с этим, для минимизации проблем эксплуатации нам было важно избежать любого проявления лоскутной автоматизации. Естественно, осуществление всех работ в едином информационном поле гораздо надежнее и эффективнее, чем единовременная поддержка разных систем. 

С какими сложностями вы столкнулись при внедрении системы?

Практически всегда сложности в данном случае связаны с принятием сотрудниками системы как таковой.  Люди работают, у них формируются некие принципы работы, и на любое внедрение, вне зависимости от того, насколько оно облегчает жизнь, как правило, первая реакция – отторжение. У сотрудников начинают рождаться разные страхи – например, быть уволенным вследствие автоматизации процесса, ранее выполняемым человеком вручную. Кроме того, проектной команде нужно очень глубоко вникать в процесс внедрения, следить за тем, чтобы все процессы и функции были охвачены системой. Как бы то ни было, мы, будучи уже сформировавшейся, опытной командой, предвидели всевозможные потенциальные проблемы и приложили максимум усилий, чтобы разрешить их изначально, до реализации основных этапов проекта. Мы дали людям ознакомиться с уставом, с формирования которого традиционно начинается любой проект. Таким образом, мы осведомили сотрудников о начале внедрения системы Microsoft Dynamics AX на стадии,  когда у них еще была возможность внести свои замечания и пожелания. Огромную роль в адаптации нового решения на предприятии также сыграла поддержка внедрения системы руководством, ее активное использование топ-менеджерами. 

Насколько серьёзные изменения претерпели бизнес-процессы в компаниях холдинга с момента внедрения ERP-системы?

Самые базовые, ключевые показатели для нашей отрасли - это снижение трудоемкости операций и уменьшение времени обслуживания клиента. В результате использования ERP мы благополучно этого добились – например, время обслуживания клиента в рамках процесса погрузки цемента  сократилось с 1 часа 20 минут до 30 минут, т.е. больше, чем в два раза. Существенно сократились ошибки человеческого фактора ввиду передачи многих, ранее осуществляемых вручную, процессов в автоматизированное русло. Кроме того, исчезла необходимость двойного ввода данных. Например, в рамках рабочего процесса нам необходимо отгружать данные в ЭТРАН - автоматизированную систему подготовки и оформления перевозочных документов на железнодорожные грузоперевозки ОАО «РЖД».  Довольно долгое время, помимо ввода информации в наши учетные системы, сотрудники были обязаны повторно отражать сведения и в ЭТРАНе. Более полугода назад мы подписали соглашение с ОАО «РЖД», позволяющее холдингу настроить специальную программу-коннектор для автоматического импорта данных из наших систем в систему ОАО «РЖД». Еще один показательный пример – электронная счет-фактура. В 2012 году вышел закон о возможности использования электронных счет-фактур, позволяющий осуществлять передачу документа по специальным защищенным каналам связи – такую возможность как раз поддерживали системы на базе Axapta.  До сих пор мы тратили большое количество времени, денег и других ресурсов на то, чтобы ежемесячно распечатывать, подписывать и передавать на предприятия, распределенные по всей стране, тысячи документов. При каждом активе в то время была своя бухгалтерия, которая регистрировала и обрабатывала входящие данные. Возможность автоматизации позволила полностью исключить все эти сложные процедуры и связанные с ними затраты – теперь информация транслируется по электронным каналам связи, документы регистрируются, обрабатываются, подписываются и отсылаются автоматически, не требуется дополнительного ввода данных. Как только товар приходит в одно подразделение, это отражается в централизованной системе на всех предприятиях. 

Почему было решено создать команду внедрения внутри холдинга, а не использовать внешних подрядчиков для проекта по тиражированию ERP-системы? Сколько человек сейчас в команде?

Как я уже отметила, у нас на тот момент была вполне сложившая команда опытных специалистов. Было принято решение привлечь для проекта своих людей, которые сами учились, сами наработали опыт. Кроме того, поскольку первостепенная цель компании-интегратора - получение прибыли, иной раз специалисты могут иметь не всегда объективную точку зрения относительно того, как сделать систему максимально соответствующей требованиям заказчика. Было очевидно, что собственная команда, в любом случае, глубже проникнется процессом, а кроме того – существенно сократится время на адаптацию сотрудников к системе. С подрядчиком рано или поздно пришлось бы расставаться, тратить дополнительное время на изучение всех механизмов системы – когда же проектом занимаются наши сотрудники, этот процесс происходит сразу же. Откровенно говоря, на тот момент мы испытывали немалый страх перед первым самостоятельным проектом, результатом, который нам предстояло на этот раз достичь «в одиночку». В ходе работ постоянно возникал вопрос «а получится ли?» - не сломать уже имеющуюся систему, получить нужный результат, добиться высокой и производительности и т.д.  Периодически приходили к  необходимости осуществления техподдержки сторонним подрядчиком, однако даже этот вопрос постепенно исчез – неразрешимых для нашей команды вопросов становилось все меньше и меньше, и в определенный момент пришло понимание того, что мы вполне можем справляться с задачей своими силами. В этом плане решение отдачи услуги на аутсорсинг для нас может быть осмысленным, например, в случае нехватки собственных ресурсов, необходимости  временного закрытия каких-то задач. Важную роль здесь играет тот фактор, что мы как никто другой знаем свои предприятия, а соответственно, имеем больше шансов получить результат, который необходимый именно нашему предприятию. Всего в проектной команде по внедрению ERP у нас насчитывается восемь человек, двое-трое их них систематически остаются на активах предприятия для поддержания повсеместно стабильной работы системы. 

Как оценить эффективность внедрения ERP-системы в производстве? Каковы, на ваш взгляд, требования по её окупаемости?

Как уже было сказано, первостепенный показатель эффективности в производстве - время обслуживания клиента. Возьмем в качестве примера процедуру самовывоза товара клиентами. Когда заказчик приезжает забирать цемент, очень важным фактором является то, сколько времени в итоге он будет находиться на территории завода, как долго его будут обслуживать, сколько времени будет потрачено на отгрузку и т.д. ERP-система позволяет в режиме реального времени отображать все физические процессы (производство, отгрузка, получение ДС и др.) для того, чтобы можно было оперативно принимать управленческие решения на всех уровнях и объективно оценивать эффективность работы оборудования и персонала и бизнеса в целом. 

Какие у холдинга планы по расширению системы?

Помимо традиционных планов, связанных с расширением функциональности, мы также планируем развитие с точки зрения основного тренда ИТ – мобильности. «Сибирский цемент» заинтересован в разработке специальных мобильных приложений для клиентов, у которых появится возможности получать информацию по заказу, отслеживания хода его доставки и т.д. Кроме того, для нас актуально использование мобильных приложений, которые позволят удаленно работать с ERP-системой, будут включать различные уведомления, функциональность почтовых сервисов и др. Также мы планируем реализовывать возможность получения информации из «нижних уровней» проектов, работы над конкретными деталями – вплоть до таких, как задача открытия шлагбаума в определенном месте и в конкретное время. В этом плане нас интересуют автоматизированные системы управления технологическим процессом (АСУ ТП) — группы решений технических и программных средств, предназначенных для автоматизации управления технологическим оборудованием на промышленных предприятиях. С этим связана и минимизация человеческих ресурсов  для реализации операций, которые можно автоматизировать.