На Billing and OSS Telecom Forum’2009 перечислили риски и развенчали мифы

Конкурентная борьба между операторами связи обострила задачу внедрения новых сервисов, которые стали сегодня решающим фактором успеха. Поэтому так важна оперативность внедрения, а также качество предоставляемых услуг. Доминирующее число внедрений систем класса OSS/BSS приходится на компании телекома. Бесперебойное функционирование телекоммуникационной инфраструктуры, ее эффективная эксплуатация – одна из наиболее важных задач современного оператора, потому что является залогом успешного ведения бизнеса в целом.

Несмотря на то, что телекоммуникационные компании, как правило, эксплуатируют достаточно современную ИТ-инфраструктуру, перед ними также периодически встают задачи замены существующих систем. Максим Ковалев, директор по исследованиям и разработке NetCracker Technology рассказал, что в любом подобном проекте существуют три типовые задачи. Одна из них связана с отказом от замены старой системы. В этом случае на нее как бы накладывается дополнительный слой, чем достигается «экранирование» старой системы в новом стеке.

Вторая тип реализации – миграция старой системы на новую по частям. Для этого она должна быть поделена на логические компоненты. Последовательность их замены определяется на основе бизнес-приоритетов. При этом проводится временная интеграция новой системы с оставшейся частью – компонентами, которым присваивается низкий приоритет. Третий тип – миграция на основе бизнес функций. Здесь, по словам Максима Ковалева, важен фокус на основные бизнес-функции, а также уход от прямого воспроизведения функций старой системы.

Из всех OSS проектов наиболее тяжелыми являются стратегические, связанные с полной трансформацией ИТ-инфраструктуры. Они обычно рассчитаны на несколько лет, требуют больших усилий и расходов. Наиболее легкие – проекты «тактические», по замене какого либо одного компонента существующей системы. Но как бы то ни было, в ходе проекта бизнес компании не должен страдать. Но сбои всё же происходят. Они чаще всего бывают при миграции данных, замене существующих систем, реализации избыточных функциональных требований. Максим Ковалев перечислил управленческие риски OSS-проектов, которые, впрочем, типичны для любых проектов. Это плохое взаимодействие ИТ и бизнеса, недостаточный контроль за ходом проекта, недооценка участия сотрудников и менеджмента компании-заказчика в процессе внедрения.

Директор по продажам EMEA at Cramer, Amdocs OSS Division Билл Брук (Bill Brook) подчеркнул, что неплохо, прежде чем инициировать OSS-проект, проанализировать существующую инфраструктуру. Во-первых, с целью понять, что еще можно использовать, какое унаследованное оборудование требует постепенной замены. Во-вторых, выявить «узкие места», которые обязательно дают себя знать в «плохие времена», и провести их модернизацию.

Билл Брук также отметил, что сегодня из-за низкого качества данных, как правило, 30-40% активов компании никак не контролируется. Это риск того, что в нужный момент не удастся выявить плохую работу актива. Кроме того, внедряя новую услугу, на такой актив нельзя полагаться. Непредвиденных расходов, по словам Билла Брука, можно избежать благодаря планированию ресурсов, чтобы предвидеть их будущее поведение. Опираясь на исторические тенденции, можно действовать более точно и точечно. «Сейчас все нуждаются в уменьшении издержек, но при этом не стоит забывать о наращивании доходности», - подытожил Билл Брук.

Леонид Бельский, руководитель подразделения телекоммуникационных проектов Global Business Services, IBM постарался развеять мифы, связанные с внедрением единого продуктового каталога для операторов связи. Первый миф: у каждого оператора оперативный продуктовый каталог имеется. На самом деле – в этой области практически у всех операторов хаос: информация о продуктах и услугах разбросана по многим подразделениям и системам (CRM, биллинг и др.). В компаниях нет четкого определения, что же такое «продукт». Это определение зачастую вводится в биллинговой системе, а модель продуктов описывается во многих системах. Само собой разумеется, что управлять этим довольно проблематично. Такое положение дел породил второй миф: самая важная часть продуктового каталога управляется из биллинговой системы. Это, по словам Леонида Бельского, не соответствует действительности.

Третий миф: создание продуктового каталога можно решить, внедрив CRM-систему. Этот путь опробовали многие западные операторы. Однако, это привело лишь к перегрузке CRM излишней функциональностью, ведь корпоративный продуктовый каталог имеет много атрибутов, уходящих корнями в предоставляемые компанией сервисы.

Миф четвертый: невозможно оценить эффект от внедрения продуктового каталога. На самом деле можно. Леонид Бельский привел в качестве примера австралийскую телекоммуникационную компанию Telstra, которая после внедрения каталога смогла сократить срок вывода на рынок новой услуги с нескольких месяцев до нескольких дней. Подсчитывалась прибыль, и вполне конкретные цифры компания предоставила в своем отчете акционерам.

Пятый миф: внедрению каталога мешают корпоративные проблемы. На самом деле, по словам Леонида Бельского, оптимизация продуктового портфеля при создании каталога, может помочь трансформации биллинга и CRM-системы.

В первый день работы форума делегатам были представлен опыт внедрения OSS-системы в Поволжском филиале МегаФон, NRI-системы в компании «Межрегиональный ТранзитТелеком», системы SLA в Комстар. Свои решения представили компании IBM, Siemens и др.